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精益管理，从车间做起

——读《实用精益管理学》有感

老板发给我们一本名叫《实用精益管理学》的书，读后自感受益匪浅，感想颇深，对现职岗位工作有了更多的认识。现将文中重点来与大家共享。

一、 价值的源头——以客户需求为导向

提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念，在不同业务单元之间、部门与部门之间、上下级之间、同事之间树立相互服务、彼此写作的思想，为解决服务对象的实际需求为工作导向，树立明晰的客户关系，并将此引向日常工作管理中去。

二、 做一个彻底的现场主义者

现场是所有信息的来源点，“现场主义”就是“行胜于言”，就是到鲜活的生产现场去观察、去触摸、去了解、去寻找。名人言：“现场主义是最伟大的指导者”，在现场中存在这最原始的资源和最真切的声音，这些来自最前线的信息会给管理者带来最倾向于正确的问题评估与判断，从而做出最为可行的改善决策。古人语：“四体不勤，会五谷不分”，我们到现场不仅是看看而已，而是要问、要想：看到了什么？发现了什么？情况如何？问题何在？怎么解决？而且解决问题的方案必须让问题得到彻底解决，这是精益生产的关键，必须抛弃“治标不治本”的应付了事处理问题的思维。

三、 绝不隐藏问题

借鉴日本“丰田”的做法，把问题看成是机会，发现一些行为失误时，不要对员工个人予以责罚，而是要求其采取改正行动，并在企业内广泛交流改善经验，我们清楚地看到，绝大副本问题是由于制度流程本身造成的，惩罚员工个人只会使遇到问题时千方百计进行回避、掩盖，这对解决问题毫无益处。任何一个车间、任何一个生产线都寻存在问题，问题无所不在，问题无时不在发生，这很现实，也并不可怕，正是因为问题的存在，才赋予我们无限的精益改善空间，只有当问题被隐藏起来的时候，才是最可怕的。所以我们在工作中对出现的问题必须把它暴露出来，发现的劣质产品必须放在所有人视线所及之处，决不可隐藏起来，让大家都知道问题的存在，这样才有利于及早发现问题，及时解决问题。

四、 实现精益少人化培养

随着市场经济的需求，我们必须要正确引导员工既能够灵活应对生产量的变化，又要能够灵活应对作业内容的变化，落实到工作中，就是让员工成为能够操作很多工序的多能工，喷杨更多的多能工是实现精益少人化的先决条件。所以，以多能工交叉培训为核心的精益人才培养必须提上工作日程。

五、 加强沟通，提升员工士气

员工士气是指员工愿意努力工作的愿望强度与工作积极负责、创新思维与团队写作的态度。良好的士气是组织发展的强大动力，通过与员工沟通交流，有利于激励员工建立良好、积极的工作氛围，提高员工士气。车间主管要保持良好的沟通心态，必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”的与员工交流。与员工交流沟通还应抱有“五心”：尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心，学会去尊重员工、赏识员工、与员工在工作中不断去分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

六、 以身作则，甘当表率

车间管理者往往是员工目标的焦点，除非你能管好自己，否则你就不能管理任何人或任何事物。人无完人，任何管理者都会犯一些错误，都难免出现这样或者那样的事物，要想获得员工的认可和信赖，就必须要处处以身作则，要用于承担责任，多做自我批评。榜样的力量是惊人的，管理者带头遵守规则，可以正确的引导员工遵守规章制度，也给那些企图破坏规则的人施加了很大的压力。规则和纪律面前决不能有“特许”、“特例”，尤其管理者自己。管理者在违反纪律或犯错误后要敢于拿自己“开刀”，勇于自我检讨，这样做会让员工从内心深处对其充满敬意，而且做对于严肃纪律、强化规则，具有立竿见影的效果。

七、 装备支撑，全员维护

有效的装备保证直接决定着生产系统的实施结果，公司需要通过全面生产管理对装备进行全员维护，将传统的装备维修抢修式管理向预检修式管理转变，及时分析和控制装备故障，这样不仅可以保证产品的准时交付，还可以大大降低生产成本。

总之，精益管理不是靠大投入、大设备就能实现的，它靠的是人的大脑、人的智慧和思维。名人言：不懂得利用员工脑力资源做合理化改善的行为是公司最大的隐形浪费。人的智慧是无穷的，如何有效管理和激发我们周围的人和他们的智慧才是我们需要考虑的核心问题。另外，精益管理对生产车间而言，不仅是要倡导节约、提高效率、降低库存、减少用工技术、实施流程再造、持续推进改善，更重要的是做任何事都要以创造价值为目标，做正确的有价值的事，确保车间所有活动都是能够直接产生价值的活动。精益生产只有起点、没有终点，万事人为先，人是精益生产的原动力，只有靠我们大家的努力，集我们大家的智慧，少一点悔恨和埋怨，多一份责任，多一份担当，多一份激情，多一份细心，多一份爱心。我们的精益生产才能够落到实处，才能可持续发展下去。

   叶轮车间   陈洪高